Déployer un dispositif de coaching dans un groupe : structure, supervision et ROI

Quand un groupe décide de proposer du coaching à ses leaders à plus grande échelle, la question change de nature. Il ne s'agit plus de trouver un bon coach pour une personne, mais de construire un dispositif : qui y accède, avec quels coachs, selon quelles règles, et comment en rendre compte à la direction sans trahir la confidentialité des personnes accompagnées.

Cet article s'adresse aux DRH et aux directeurs du développement RH qui préparent ou font évoluer un tel dispositif. J'y réponds à deux questions centrales : comment le structurer, et comment en mesurer le retour sur investissement. Je les regarde avec trois casquettes : vingt ans de postes de direction au sein du groupe Norauto (Mobivia), un métier de coach certifié ICF PCC depuis 2018, et une pratique de superviseur de coachs.

Comment structurer un dispositif de coaching pour nos leaders (déploiement groupe) ?

En posant un cadre commun avant de choisir les coachs : à qui s'adresse le coaching et pour quels enjeux, qui le pilote (un référent coaching), avec quel pool de coachs, sous quelle charte, avec quelle supervision et quel reporting. C'est ce cadre qui garantit une qualité homogène d'une entité à l'autre et qui protège la confidentialité des personnes accompagnées.

Voici les six briques que je recommande, dans l'ordre où je les poserais.

1. Une politique d'accès claire

Pour qui : cadres dirigeants, membres de comités de direction, hauts potentiels, managers en prise de poste. Pour quelles situations : prise de fonction, transformation, développement du leadership, relation difficile avec une équipe. Et, tout aussi important, ce qui n'en relève pas : le coaching n'est ni une sanction, ni un substitut à un management défaillant, ni une réponse à une souffrance qui relève du soin. La demande naît en général du manager et de la RH, mais rien ne démarre sans l'adhésion de la personne. Pour les situations individuelles typiques, voir comment accompagner managers et hauts potentiels.

2. Un référent coaching

Il faut une personne, souvent au sein de la DRH ou du développement RH, qui tienne le dispositif. Son rôle :

• recueillir les demandes et vérifier qu'un coaching est la bonne réponse (parfois, une formation, un groupe de co-développement ou une médiation conviennent mieux) ;
• proposer au futur coaché plusieurs coachs du pool, pour qu'il choisisse celui avec qui il se sent en confiance ;
• participer si besoin à la rencontre de lancement : le contrat devient alors quadripartite (coaché, manager, RH, coach) ;
• suivre les jalons (démarrage, mi-parcours, bilan) sans jamais accéder au contenu ;
• animer la communauté des coachs et produire le reporting pour la direction.

3. Un pool de coachs sélectionnés

La taille du pool dépend du volume de coachings prévus, des sites concernés et des langues nécessaires. L'important est d'y réunir des profils variés (anciens dirigeants, coachs d'équipe, spécialistes des transitions) pour que chaque coaché ait un vrai choix. Mes critères de sélection :

Pour la sélection elle-même, un dossier, un entretien et une courte mise en situation de coaching en disent plus long qu'une plaquette. Mon guide pour choisir un coach de dirigeant détaille les questions à poser, et l'article sur le choix d'un cabinet ou d'un coach exécutif complète le sujet.

Si votre groupe dispose déjà de coachs internes, faites-les coopérer avec les coachs externes plutôt que de les mettre en concurrence : le coach interne connaît la culture de l'intérieur, le coach externe apporte un regard extérieur et une position hors hiérarchie. Pour les cadres dirigeants, cette position extérieure facilite souvent la confiance.

4. Une charte du coaching

C'est le document qui rend le dispositif lisible pour tous. Elle précise au minimum :

• la finalité du coaching dans le groupe ;
• ce qui est partagé (objectifs, critères de réussite, jalons) et ce qui ne l'est jamais (le contenu des séances) ;
• le déroulé type : rencontre de lancement, point à mi-parcours, bilan construit avec le coaché et en sa présence ;
• l'absence de double rôle : un même coach n'accompagne pas en individuel un responsable et ses collaborateurs directs, ni plusieurs membres d'une même équipe ;
• la déclaration des conflits d'intérêts et le droit de chaque partie de mettre fin au coaching ;
• la conservation puis la destruction des données, et l'usage des outils numériques (aucune donnée de coaché dans un outil d'intelligence artificielle ouvert).

5. Une supervision des coachs

Chaque coach doit être supervisé individuellement. Au-delà, je recommande une supervision collective du pool, à intervalles réguliers. On y travaille, de façon anonyme, les situations complexes, les dilemmes éthiques (par exemple un commanditaire qui insiste pour connaître le contenu), et les thèmes qui reviennent d'un coaching à l'autre. En tant que superviseur, je vois bien que c'est là qu'on repère tôt une dérive : un coach qui se met à conseiller, ou qui se laisse enrôler par le commanditaire. Pour en savoir plus : la supervision de coach.

6. Un reporting anonymisé

La direction a besoin de rendre compte de l'investissement, les coachés ont besoin de confidentialité. Les deux sont compatibles si le reporting reste agrégé : nombre de coachings lancés et terminés, types de situations, atteinte des objectifs selon les bilans, satisfaction, et thèmes transverses remontés par les coachs sans aucun élément identifiant. Règle simple : ne jamais produire d'indicateur sur une population trop petite pour rester anonyme.

Déployer progressivement

Plutôt que d'ouvrir le dispositif à tout le groupe d'un coup, commencez par une population ou une entité pilote, tirez-en les enseignements, puis élargissez. Côté budget, un dispositif se construit sur devis : il dépend du nombre de personnes accompagnées, du nombre de séances par parcours, de la part de coaching d'équipe, de la supervision collective et du temps d'accompagnement du référent. À titre de repère, les tarifs de mes parcours individuels sont publiés (voir mes tarifs).

Dans un tel dispositif, je peux intervenir à plusieurs niveaux : comme coach au sein du pool, comme superviseur des coachs, ou en amont pour vous aider à poser l'architecture du dispositif.

Comment mesurer le ROI d'un dispositif de coaching pour la direction ?

En décidant de ce que vous mesurerez avant le premier coaching, pas après. Le ROI d'un dispositif se mesure en combinant des indicateurs qualitatifs (atteinte des objectifs fixés en tripartite, changements observés par l'entourage) et quantitatifs (rétention, mobilité interne, engagement des équipes), toujours agrégés et anonymisés, et présentés comme un faisceau d'indices plutôt qu'un chiffre unique.

Partir des objectifs de chaque coaching

Chaque coaching a des objectifs et des critères de réussite observables, définis à trois lors du lancement. Au bilan, le coaché et son manager évaluent ce qui a été atteint. Agrégée, cette évaluation constitue votre premier indicateur, et le plus solide, parce qu'il repose sur les engagements pris au départ. Décrire la situation initiale dès le lancement facilite la comparaison. Un feedback à 360 degrés avant et après peut compléter, si la personne y consent.

Les indicateurs qualitatifs

• le degré d'atteinte des objectifs individuels, vu par le coaché et par son manager ;
• les changements de comportement observés : délégation, qualité des décisions, gestion des tensions, présence dans les instances de direction ;
• la satisfaction des coachés, de leurs managers et des RH ;
• les thèmes récurrents, anonymisés, qui éclairent la culture managériale du groupe.

Les indicateurs quantitatifs

• la rétention des personnes accompagnées sur un ou deux ans ;
• les mobilités internes et promotions ;
• l'évolution des enquêtes d'engagement dans les équipes des managers accompagnés ;
• les départs et l'absentéisme dans ces équipes ;
• la réussite des prises de poste accompagnées ;
• quand c'est pertinent, des indicateurs d'activité directement liés aux objectifs du coaching.

Traduire en retour sur investissement

Pour parler le langage de la direction financière, on met en regard le coût du dispositif et les coûts évités : un départ de cadre clé, une prise de poste ratée, un recrutement externe devenu inutile grâce à une mobilité interne. Les hypothèses de calcul doivent être posées avec la direction financière et écrites noir sur blanc, pour que le résultat soit discutable et donc crédible. Pour la méthode appliquée à un coaching individuel, voir mon article sur le ROI du coaching de dirigeant.

Présenter les résultats

Un point annuel, voire semestriel, sur une page suffit souvent : activité du dispositif, résultats agrégés, enseignements transverses, recommandations. Ce reporting n'est pas qu'un outil de justification. Les thèmes qui reviennent d'un coaching à l'autre disent où l'organisation elle-même doit évoluer, et peuvent ouvrir sur un travail plus large, en équipe ou à l'échelle de l'organisation (voir coaching d'organisation et transformation culturelle et coaching de CODIR).