Dirigeant seul, épuisé ou en doute : à qui en parler et comment reprendre la main

« Je n'en parle à personne. » Beaucoup de dirigeants pourraient commencer ainsi leur première séance de coaching. Solitude au moment de décider, fatigue qui s'installe, doute sur sa légitimité, agenda qui dévore tout, difficulté à lâcher : ces sujets n'apparaissent dans aucun tableau de bord, et pourtant ils pèsent sur chaque décision.

J'ai été directeur général, et j'ai moi-même été coaché à ce moment-là. Aujourd'hui coach de dirigeants, je réponds ici, sans détour, aux cinq questions que ces situations soulèvent le plus souvent.

Je me sens seul comme dirigeant, à qui en parler ?

Parlez-en à quelqu'un qui n'a aucun enjeu dans votre organisation : un coach de dirigeants, un groupe de pairs dirigeants ou un mentor de confiance. La solitude du dirigeant ne vient pas d'un manque d'entourage, elle vient d'un manque d'espace où l'on peut dire ses doutes sans que cela ait de conséquence.

Vous êtes entouré toute la journée, et pourtant vous ne pouvez pas tout dire. Votre comité de direction est partie prenante : un doute exprimé devant lui devient un signal. Votre conseil ou vos actionnaires vous évaluent. Vos proches vous soutiennent, mais ils n'entrent pas dans la complexité de vos arbitrages. Résultat : les décisions les plus lourdes se ruminent seul, souvent la nuit.

Trois espaces pour sortir de l'isolement

• Un coach de dirigeants : un espace confidentiel, régulier et cadré, avec une personne qui ne cherche pas à vous plaire. Son rôle n'est pas de vous donner la réponse, mais de vous aider à regarder votre situation sous d'autres angles et à décider en accord avec vos valeurs. C'est ce que je propose en coaching de dirigeants.
• Un groupe de pairs : quelques dirigeants qui se retrouvent régulièrement, apportent des situations réelles et s'aident mutuellement, avec une confidentialité totale entre eux. Un coach y tient le cadre et la méthode, sans jouer l'expert. L'absence d'enjeu de pouvoir entre participants libère la parole.
• Un mentor ou un pair de confiance : utile pour partager un vécu, à condition qu'il ne se contente pas de vous dire ce que lui aurait fait à votre place.

Burn-out du dirigeant : que faire ?

Si vous vous sentez épuisé, la première personne à consulter est un professionnel de santé : votre médecin traitant, le médecin du travail si vous y avez accès, ou un psychologue. Le coaching ne soigne pas un burn-out et ne remplace jamais un médecin ; il peut en revanche aider, en prévention ou en complément d'un suivi, à comprendre ce qui vous a amené là et à changer ce qui doit l'être.

Ne repoussez pas ce rendez-vous « après le closing » ou « à l'été ». Certains signaux doivent vous alerter : une fatigue qui ne passe plus avec le repos, un sommeil durablement perturbé, une irritabilité inhabituelle, l'impression de ne plus rien ressentir pour ce qui vous animait. Je ne suis pas médecin, et ce n'est ni à moi ni à vous seul de poser un diagnostic.

Là où le coaching peut aider

• Regarder la pression dans la durée. Un exercice simple : tracer la courbe de la pression que vous ressentez au fil de l'année, puis vous demander où sont vos temps de récupération, et à quel moment vous décidez de récupérer. Il arrive qu'un dirigeant découvre qu'il ne le décide jamais.
• Regarder le système, pas seulement la personne. Une souffrance individuelle est parfois le symptôme d'un fonctionnement collectif : des décisions qui remontent toutes chez vous, une charge mal répartie, une équipe qui ne porte pas sa part. Si plusieurs personnes s'épuisent autour de vous, la question devient celle de l'organisation, pas de la résistance de chacun.
• S'autoriser à réviser. L'entêtement guette les dirigeants passionnés : tenir coûte que coûte un plan qui ne marche plus. Se remettre autour de la table et s'ajuster n'est pas un aveu de faiblesse, c'est une protection.

Syndrome de l'imposteur quand on dirige : comment le dépasser ?

On le dépasse moins en cherchant à se rassurer qu'en changeant son rapport à l'erreur et à la perfection : distinguer responsabilité et culpabilité, revoir son niveau d'exigence, et construire son propre style de leadership à partir de ses talents comme de ses limites. Le doute sur sa légitimité touche aussi des dirigeants très expérimentés, et il ne dit rien de leur compétence réelle.

Il arrive rarement sous ce nom. Il arrive qu'un dirigeant vienne me voir pour « mieux gérer son temps » ou « prendre la mesure de ses nouvelles responsabilités ». Derrière cette demande officielle, il y a parfois une demande plus discrète : un besoin de reconnaissance, une question sur sa place. Situation type : un directeur général récemment promu pourrait dire « tôt ou tard, ils vont s'apercevoir que je ne suis pas à la hauteur ».

Quatre leviers qui fonctionnent

1. Séparer responsabilité et culpabilité. La culpabilité cherche une faute, et la trouve souvent en soi. La responsabilité cherche une réponse. Tant que chaque difficulté est vécue comme la preuve de son insuffisance, on tourne en rond.
2. Revoir son exigence de perfection. Le dirigeant qui doute doit « toujours » et « vite » prouver. Cela le rend parfois cassant, ou le pousse à faire à la place des autres. Baisser d'un cran son exigence, envers soi comme envers les autres, libère de l'énergie, pour soi comme pour l'équipe.
3. Construire son style plutôt que copier un modèle. Le sentiment d'imposture naît souvent de l'écart entre soi et l'image qu'on croit devoir incarner. Le travail consiste à bâtir un leadership qui s'appuie sur ses forces, et qui assume ses limites.
4. Oser demander. Reconnaître qu'on ne sait pas tout, questionner son équipe, demander un retour : c'est paradoxal, mais c'est une marque de solidité, pas de faiblesse.

Dirigeant débordé : comment reprendre du recul stratégique ?

En protégeant dans votre agenda un temps régulier où vous pensez au lieu d'agir, et en le partageant avec quelqu'un qui vous aide à regarder vos sujets sous un autre angle. Le recul ne vient pas tout seul quand l'urgence se calme, car elle ne se calme jamais : il se décide.

Quand tout devient prioritaire, on décide à chaud, entre deux réunions, et le dirigeant devient le meilleur pompier de son entreprise au lieu d'en être le stratège. Ce n'est pas un problème d'organisation personnelle : c'est un problème de place.

C'est l'un des apports les plus concrets du coaching : offrir un espace pour sortir de l'urgence, penser à froid et choisir plus librement. Sur une décision majeure, le coach peut aussi jouer le rôle de partenaire d'entraînement (sparring partner) : vous confrontez vos options à quelqu'un qui n'a aucun intérêt dans le résultat.

Comment mieux déléguer quand on est dirigeant ?

Déléguer, c'est confier un résultat avec un cadre clair (ce qui est attendu, les marges de manœuvre, les points de rendez-vous), puis accepter de ne plus tout contrôler. La difficulté est rarement technique : elle tient à la confiance, en l'autre et en soi, et à une habitude de contrôle qu'il faut apprendre à laisser partir.

Les raisons de ne pas déléguer sont connues : « j'irai plus vite moi-même », « ils ne sont pas prêts ». Elles rejoignent souvent le syndrome de l'imposteur : quand on doit prouver sa valeur, on garde tout. Et plus on garde, plus on se déborde, moins on prend de recul.

Adapter sa manière de déléguer à l'équipe

Il n'y a pas un seul bon style. Avec une équipe nouvelle ou dans une situation de crise, un style plus directif structure et sécurise. Avec une équipe qui a déjà prouvé qu'elle savait résoudre ses problèmes, le style délégatif prend tout son sens, à condition de préciser les limites de son autonomie : ce qu'elle décide seule, ce qu'elle vous soumet, ce qui reste chez vous.

Situation fréquente : une équipe compétente traverse une passe difficile. Le réflexe est de reprendre la main, de donner de nouvelles instructions. L'autre option est de faire savoir que vous êtes au courant, que vous leur faites confiance, et de rester attentif sans vous substituer à eux.

Déléguer aussi dans vos réunions

Confier des rôles en comité de direction (animer, tenir le temps, relancer les décisions, donner un retour sur le fonctionnement du groupe) change la dynamique. Le dirigeant accepte de perdre un peu de contrôle, et l'intelligence collective a enfin de la place pour émerger. Si votre comité peine à décider ou à tenir ses engagements, lisez aussi que faire quand un CODIR est bloqué.

Mon parcours, en transparence

J'ai passé vingt ans à des postes de direction dans le commerce, au sein du groupe Norauto (Mobivia). J'ai été directeur général de Norauto Russie pendant six ans à Moscou, où j'ai créé le concept de centre-auto, et membre du comité de direction élargi de Norauto France. C'est pendant ces années de DG que j'ai moi-même été coaché, et c'est ce qui m'a donné envie d'en faire mon métier. Coach professionnel depuis 2018, certifié ICF PCC, titulaire du Master of Business Coaching et superviseur de coachs, j'accompagne des dirigeants et des équipes de direction en français, à Paris, partout en France, en présentiel ou en visio. Voir aussi : coach de dirigeants à Paris, se faire coacher par un ancien dirigeant et comment choisir son coach, et, si vous prenez un nouveau poste, comment réussir sa prise de poste.