Aligner et motiver son comité de direction sur la stratégie

Vous avez une stratégie. Elle a été présentée, validée, parfois même célébrée. Et pourtant, quelques mois plus tard, chaque direction semble en avoir retenu une version différente, l'énergie du lancement est retombée, et vous vous demandez s'il faut organiser un séminaire pour relancer la dynamique.

Aligner, motiver, choisir le bon format de séminaire : ces trois questions reviennent sans cesse dans mes échanges avec des dirigeants. Ancien directeur général de Norauto Russie, ancien membre du comité de direction élargi de Norauto France, j'accompagne des équipes de direction depuis 2018. Voici ma lecture, et des repères concrets pour avancer.

Comment aligner mon comité de direction (CODIR / COMEX) sur la stratégie ?

On n'aligne pas un comité de direction en lui présentant la stratégie une fois de plus. On l'aligne en le faisant travailler sur ce que cette stratégie change concrètement pour chaque direction, jusqu'à ce que chaque membre puisse la porter avec ses propres mots devant ses équipes.

Le test le plus simple : si vous demandiez à trois de vos managers de résumer la stratégie, ou la dernière décision majeure du CODIR, diraient-ils la même chose ? Si la réponse est non, le problème n'est probablement pas la qualité de votre stratégie, mais sa traduction. Une stratégie qui reste un slogan affiché dans les présentations, sans se traduire en priorités et en arbitrages visibles, ne produit pas d'alignement : elle ajoute de la complexité pour les équipes en dessous.

Les trois niveaux de l'alignement

• Le cap. Pourquoi cette stratégie, ce qu'elle protège et ce qu'elle ouvre. Une question utile à poser à l'équipe : que sommes-nous appelés à devenir, dans cette nouvelle situation ?
• Les arbitrages. Ce que l'on arrête de faire, ce qui passe en priorité, comment on tient ensemble les résultats à court terme et l'investissement dans la transformation. C'est là que l'alignement se vérifie, parce qu'aligner a toujours un coût pour l'un ou l'autre des membres.
• Les rôles. Qui porte quoi, et comment chaque direction contribue à l'ensemble au-delà de son propre périmètre.

Ce que je recommande

• Dire clairement ce qui est ouvert et ce qui ne l'est pas. Si le cap a été fixé par le conseil ou par vous, dites-le, et ouvrez vraiment la discussion sur sa déclinaison. Rien ne démobilise davantage qu'une fausse concertation.
• Faire exprimer les désaccords avant de chercher l'adhésion. Un membre qui a pu dire ses réserves et a été entendu s'engage bien plus solidement qu'un membre qui a hoché la tête en silence.
• Demander à chaque membre de traduire la stratégie pour sa direction, puis confronter ces traductions en équipe. Les incohérences apparaissent vite, et c'est tant mieux : mieux vaut les découvrir autour de la table que sur le terrain.
• Mesurer les écarts de perception. Un dirigeant se croit souvent plus aligné avec son équipe qu'il ne l'est. Des entretiens confidentiels ou un questionnaire anonyme révèlent ces écarts, qui sont la matière la plus utile pour avancer.
• Revenir régulièrement au cap, pas seulement lors du séminaire annuel. L'alignement est un fonctionnement, pas un événement.

Si l'alignement bute sur des décisions qui se défont après la réunion, lisez aussi comment débloquer un CODIR qui ne décide pas : les deux sujets sont étroitement liés.

Comment motiver mon équipe de direction ?

On ne motive pas durablement une équipe de direction de l'extérieur : on crée les conditions pour que son énergie se remette à circuler. Chez des dirigeants, cette énergie vient rarement d'un discours ou d'un dispositif de rémunération ; elle vient du sens, d'un vrai poids dans les décisions, de la reconnaissance et de la qualité des relations autour de la table.

Avant d'agir, posez un diagnostic. Une équipe de direction « démotivée » l'est rarement par hasard. La baisse d'énergie est souvent le symptôme d'autre chose : des décisions prises ailleurs qu'en CODIR, des non-dits, un arbitrage vécu comme injuste, une stratégie à laquelle certains membres ne croient plus. Une opération de motivation qui ne touche pas à la cause fait long feu.

Un paradoxe fréquent

Situation type : une équipe de direction très efficace, des réunions courtes, des décisions rapides, et pourtant une énergie en berne. En regardant de près, on découvre que l'équipe ne débat plus. Tout arrive en réunion déjà lissé, synthétisé, sans aspérité ; les désaccords ont été arrondis avant même d'avoir été vécus. À force de gagner du temps, l'équipe a perdu l'envie. Ce qui relance l'énergie, dans ce cas, c'est de réintroduire du débat franc : chacun arrive avec sa position, la défend à voix haute, et l'on s'interdit de conclure tant que le désaccord n'a pas été exploré. Des dirigeants se motivent en créant ensemble à partir de leurs différences, pas en validant des synthèses.

Cinq leviers

• Redonner du poids à la parole de chacun : de vrais débats, des décisions prises en séance, et la possibilité de challenger le dirigeant sans risque.
• Reconnaître les talents, y compris ceux que l'on ne voit plus. Un membre enfermé depuis des années dans une étiquette (« le financier », « l'opérationnel ») peut avoir des ressources que l'équipe n'a jamais sollicitées. Les faire émerger ouvre parfois de nouvelles trajectoires, pour lui comme pour l'entreprise.
• Relier le quotidien au sens : ce que l'on construit ensemble, pour qui, et pourquoi cela compte.
• Tenir ensemble performance et vitalité. Une équipe à qui l'on ajoute sans cesse des priorités sans jamais en retirer finit par s'épuiser. Arbitrer, c'est aussi protéger l'énergie.
• Prendre soin de votre propre énergie. L'équipe se règle en partie sur son dirigeant. On ne fait pas pousser une plante plus vite en tirant sur la tige : on prépare le sol, on arrose, et on laisse au temps sa part. Si vous vous sentez vous-même à bout, l'article sur la solitude et l'épuisement du dirigeant vous parlera.

Pour vos managers et vos talents plus largement, j'aborde le désengagement et le haut potentiel qui décroche dans un article dédié : accompagner ses managers et ses hauts potentiels.

Séminaire de comité de direction : coaching d'équipe ou team building ?

Tout dépend de ce que vous voulez changer. Si votre objectif est de passer un bon moment ensemble et de renforcer la convivialité, un team building suffit. Si vous voulez que votre équipe décide, se parle et coopère autrement dès la réunion suivante, il vous faut un séminaire de coaching d'équipe, préparé en amont et suivi dans la durée.

Le team building n'a rien de méprisable. Il crée des souvenirs communs, détend les relations, permet de se découvrir sous un autre jour. Mais il ne touche pas au fonctionnement : le lundi suivant, les mêmes non-dits et les mêmes silos reprennent leur place. Le coaching d'équipe, lui, travaille sur ce qui se joue réellement autour de la table.

Les différences qui comptent

• L'objectif : la convivialité et la cohésion pour le team building ; le fonctionnement de l'équipe (décisions, parole, coopération, alignement) pour le coaching d'équipe.
• La préparation : une logistique et une activité d'un côté ; de l'autre, un cadrage avec le dirigeant et, le plus souvent, des entretiens individuels confidentiels avec chaque membre.
• La matière : une activité extérieure au travail d'un côté ; les vrais sujets de l'équipe de l'autre, abordés parfois par des mises en situation.
• Le rôle de l'intervenant : animer d'un côté ; de l'autre, observer, faire des retours factuels et aider l'équipe à regarder son propre fonctionnement.
• L'après : rien de prévu d'un côté ; des engagements pris en séance et un suivi sur plusieurs mois de l'autre.

Ce qui fait un bon séminaire de CODIR

Un séminaire de coaching d'équipe peut tout à fait être vivant, expérientiel et joyeux. La différence tient au débriefing. Une mise en situation ludique devient un outil puissant quand on s'arrête ensuite sur ce qui s'est passé : qui a pris la parole, comment l'information a circulé, comment la décision s'est prise. Très souvent, l'équipe découvre que sa façon de jouer ressemble trait pour trait à sa façon de travailler en CODIR. Ce reflet est plus parlant que n'importe quel discours.

Un séminaire isolé produit un élan. C'est le suivi dans la durée qui transforme cet élan en nouvelles habitudes. C'est pourquoi je propose le séminaire comme une étape d'un accompagnement, et non comme une fin en soi.

Combien coûte un séminaire de coaching de CODIR ?

Le coaching d'équipe de direction est établi sur devis, après un échange exploratoire. Le montant dépend de la taille de l'équipe, de la durée de l'accompagnement, du nombre de séances collectives et individuelles, du diagnostic initial et du nombre de jours de séminaire. Mes tarifs de coaching donnent les repères publiés, et l'article sur le déroulé et le prix d'un coaching de COMEX explique comment se construit un devis.

Par où commencer ?

Si vous hésitez, commencez par un regard lucide sur le fonctionnement actuel de votre équipe plutôt que par le choix d'un format. Trois questions pour vous y aider : les décisions de votre CODIR sont-elles tenues ? La parole y circule-t-elle librement, y compris vers vous ? Vos managers résumeraient-ils la stratégie de la même façon ? Selon vos réponses, un séminaire, un accompagnement de plusieurs mois ou un coaching individuel du dirigeant sera le plus adapté. Je présente ma démarche complète sur la page coaching de CODIR.