La relation au service de la performance : ce que j'ai appris en dirigeant, puis en coachant

Faut-il choisir entre soigner la relation et viser le résultat ? C'est la question que Johan Van Eeckhout m'a invité à explorer dans Le Leadership du Vivant, le podcast d'International Mozaik. Nous avons mené plusieurs missions ensemble depuis environ trois ans, et ses questions m'ont fait regarder mon parcours sous un angle nouveau.

Mon métier : accompagner des équipes de direction à créer une nouvelle dynamique en s'appuyant sur leurs forces, au service de la vitalité humaine et économique. Voici les idées fortes de l'entretien, sous la forme des questions que dirigeants et DRH me posent.

Comment la qualité de la relation améliore-t-elle la performance d'une équipe de direction ?

La relation améliore la performance quand elle est mise au service d'une intention commune : ce que l'équipe a d'essentiel à accomplir ensemble, sa vision, sa mission. Sans cette intention, la relation devient agréable mais stérile ; sans relation, le résultat peut tenir un temps, puis il s'use.

Relation et résultat sont deux axes à tenir en même temps. Une équipe de direction qui ne regarde que la relation finit par ressembler à l'amicale de football du quartier : on est une famille, on s'adore. Très bien, mais est-ce que cela produit de la valeur, de façon durable ?

« La relation pour la relation, c'est agréable, c'est sympa, mais ça ne fait pas forcément du résultat. »

Alban Montreuil, dans Le Leadership du Vivant

L'inverse est aussi vrai : un comité centré uniquement sur le chiffre d'affaires ou l'EBITDA peut produire des résultats aujourd'hui, mais à moyen terme, sans soin du lien, que restera-t-il ? C'est regarder avec un seul œil. Le travail consiste à garder les deux ouverts, au service de l'intention.

Johan a rappelé une mission menée ensemble auprès d'une équipe crispée : ce qui a compté, selon lui, c'est la capacité à sentir, à réguler et à adapter le programme en continu. C'est ce que je cherche en coaching de comité de direction : travailler la relation pour que l'équipe produise ensemble ce qu'aucun membre ne produirait seul. Si votre CODIR bute sur des non-dits, voyez comité de direction bloqué : silos, conflits, décisions.

Pourquoi le chiffre d'affaires n'est-il que la résultante de ce qui se passe en amont ?

Parce que le chiffre d'affaires mesure, après coup, ce qui s'est joué entre des personnes : un client et un vendeur, les membres d'une équipe. Il dit si cela a fonctionné, pas pourquoi.

J'ai pourtant longtemps eu le réflexe inverse : pendant près de dix-sept ans de management dans le commerce, chaque matin, j'éteignais mon réveil puis je regardais le chiffre d'affaires de la veille sur mon téléphone.

C'est en Russie que ce regard a basculé. Je ne parlais pas russe : au premier magasin ouvert, je ne pouvais ni parler aux clients ni comprendre leurs échanges avec mes équipes. Alors j'ai observé, pendant des heures, ce qui se passe quand deux êtres humains se rencontrent : le non-verbal, l'énergie qui se dégage. J'essayais de savoir, sans les mots, si nous faisions bien notre travail.

« J'ai vraiment intégré ce jour-là que le chiffre d'affaires, ce n'est que la résultante de ce qui s'est produit avant. »

Alban Montreuil, dans Le Leadership du Vivant

Vous pouvez avoir une très belle marque et une très belle enseigne : la différence se joue entre deux personnes. Et la fidélité se gagne surtout quand les choses se passent mal : votre manière de vous excuser, de prendre le problème en compte et de le corriger dit au client qu'il compte. Pour une équipe de direction, c'est pareil : vos résultats sont la résultante de la qualité de vos conversations et de votre alignement. Voir aussi comment aligner et motiver son comité de direction.

Que m'a appris le fait de diriger une filiale à l'étranger pendant six ans sur le leadership ?

Diriger six ans en Russie m'a appris deux choses : diriger dans l'incertitude permanente, en cessant de lutter contre ce qui arrive pour l'intégrer et ajuster ; et créer du lien par l'accueil de l'autre.

Je suis parti en 2010 comme directeur général de Norauto en Russie, pour y créer le concept de centre-auto, qui n'existait pas. Une feuille blanche, avec la confiance de ma gouvernance : c'est devenu un fondement de mon métier de coach.

« J'aime bien dire que j'ai passé six ans en Russie, mais j'ai passé six ans à l'école de l'inattendu, de l'incertitude, de l'instabilité. »

Alban Montreuil, dans Le Leadership du Vivant

De la « big cata » à la « big data »

Là-bas, ce qui ne change jamais, c'est que tout change tout le temps. Pendant six mois, chaque matin apportait son problème, vécu comme une catastrophe, et je m'épuisais. Puis j'ai basculé : un grain de sable n'est pas un problème de plus, c'est une nouvelle donnée à intégrer dans l'équation. On resynchronise, et on regarde ce qu'on en fait. Depuis, je vois mes accompagnements comme une équation vivante plutôt que comme des problèmes à résoudre.

Le lien passe par l'accueil de l'autre

Se sentir étranger dans un pays étranger fait mesurer à quel point être accueilli dans ses différences est essentiel. Et une croyance de mes débuts de manager a volé en éclats : on ne laisse pas sa vie personnelle à la porte de l'entreprise.

Le plafond, et la rencontre avec le coaching

En 2014 et 2015, la crise géopolitique a fortement chahuté mon activité et ma gouvernance. Je faisais ce qui m'avait réussi, et cela ne marchait plus ; on me reprochait même ce dont on m'avait félicité la veille. J'ai rappelé une coach que j'avais éconduite quatre ans plus tôt. Ce coaching m'a aidé à désapprendre certaines choses, à en réapprendre d'autres, et à resynchroniser mon équation personnelle et professionnelle, avec un effet net sur moi, sur mon activité et sur ma famille. De retour en France, au comité de direction élargi de Norauto France, j'ai choisi en 2017 de quitter l'entreprise pour devenir coach. J'en parle dans se faire coacher par un ancien dirigeant.

Comment garder une relation humaine authentique à l'ère de l'IA ?

En se parlant de ce que l'IA change entre nous, et pas seulement de ce qu'elle change dans nos process. Une phrase que j'aime reprendre, et qui n'est pas de moi : l'IA n'arrive jamais neutre dans une organisation. Elle arrive chargée des peurs, des craintes et des enthousiasmes de chacun.

J'explore l'IA générative et agentique de près, mais ce qui me passionne, c'est son impact systémique sur les relations et les dynamiques de groupe. Quand une IA se glisse entre deux collègues, l'un s'adresse d'abord à une machine avant de parler à l'autre. Et avec la voix, un anthropomorphisme s'installe. J'ai vu des coachs expérimentés, formés à la relation, perdre leur discernement face à une IA vocale. La vraie question est l'autorité qu'on lui accorde : les gens comme les objets n'ont que l'autorité qu'on leur donne. Mon rôle : aider à mettre de la conscience sur ce que cela change.

Avec un comité de direction, je commence souvent par un exercice simple : chacun se place dans l'une de trois zones, « l'IA est une opportunité », « une menace », ou « je ne sais pas encore ». Les deux extrêmes ont chacun leur vérité. Quand chacun peut parler sans crainte d'être jugé, naissent des conversations courageuses, puis fertiles. Situation vécue : le plus en avance sur l'IA réalise qu'il roulait à pleine vitesse sans ceinture, et la personne chargée de la conformité des données se sent enfin entendue. Chacun bouge, au service d'une intention commune : comment faire de l'IA un allié de notre devenir ?

« Très peu abordent l'angle de : qu'est-ce que ça va changer entre les hommes et les femmes de l'entreprise, et qu'est-ce que ça ne doit pas changer ? »

Alban Montreuil, dans Le Leadership du Vivant

Avant de changer, il faut rassurer et s'accorder sur ce qui ne bougera pas. Avec l'IA, personne ne sait comment les choses vont évoluer : raison de plus pour décider ensemble où l'utiliser, au service de quoi, et ce qui restera intact dans la relation. C'est un sujet de transformation culturelle autant que de technologie.

Pourquoi utiliser le dessin (low tech) comme outil de leadership et de coaching ?

Parce que plus on va loin dans la haute technologie, plus on a besoin de son opposé : le feutre et le papier ramènent un collectif à la connexion humaine, sans artifice. Le dessin n'est qu'un outil : il permet d'aborder des sujets très sérieux par un pas de côté.

On connaît la formule « high tech, high touch ». J'y ai ajouté un troisième pied : plus j'avançais dans l'IA, plus j'avais besoin du low tech, son opposé, pour tirer l'intensité des deux polarités.

Le déclic : un séminaire de trois jours dans une maison superbe mais sans Wi-Fi ni écran. J'ai rempli une valise de feutres, de paperboard et de scotch, et tout animé ainsi. L'équipe a adoré. Le dessin et les pictogrammes permettent de traiter très sérieusement des sujets business, avec un léger décalage symbolique qui fait appel à ce que l'on sait sans savoir qu'on le sait. Depuis plus d'un an, je n'ai plus fait une seule slide, et j'utilise des feutres rechargeables. Je craignais de passer pour un illuminé devant un COMEX ; jusqu'ici, les équipes adorent.

Le test du tableau électrique

Lors d'une convention de dirigeants à Paris, une coupure de courant a tout arrêté devant des milliers de personnes. Une participante, en osant chanter a cappella, a sauvé le moment. J'en ai tiré un test : coupez le courant un instant. Comment vos équipes interagissent-elles ? Qui prend le leadership ? Sans artifice, on voit comment l'organisation bouge réellement.

Les entreprises que j'accompagne me demandent souvent de créer de la déconnexion. Ma conviction va dans l'autre sens.

« Je crois tout l'inverse en fait. On a besoin de créer un moment d'une intensité de connexion rare, une intensité de connexion humaine. »

Alban Montreuil, dans Le Leadership du Vivant

Il s'agit de désactiver un instant ce qui nous donne l'illusion d'être efficaces, pour voir ce que l'équipe produit quand il ne reste que la relation. Pour transmettre cette approche, j'ai créé la formation 1dessin1000mots. Voir aussi mon accompagnement de coach de dirigeants à Paris.